Logoentwicklung

Ein Team von zehn Mitarbeitenden wollte für ein Projekt ein Logo entwickeln, um die Corporate Identity zu fördern. Schnell gab es Streit zu allen möglichen Details: Größe, Farbe, Schriftzug und natürlich die Grafik an sich. Die Stimmung sank auf dem Nullpunkt und das Projekt drohte zu scheitern.

Zu diesem Zeitpunkt wurde Systemisches Konsensieren vorgeschlagen und erläutert.

Das Team einigte sich auf diese Abstimmungsform. Nun präsentierte  jede Person eine Logo-Idee und beschrieb, welches dabei die leitenden Kriterien waren. Erstmalig an dem Abend entstand eine Situation, in der alle zuhörten. Das Rangeln um Wortanteile war beendet, denn alle konnten gewiss sein, Gehör zu finden. Statt sich zu verteidigen, wurde interessiert nachgefragt. Erstaunlicherweise, kamen im Laufe dieser Vorstellung noch drei weitere gemeinsam entwickelte Kombinations-Ideen mit zur Abstimmung.

Abgestimmt wurde auch die Null-Lösung: Die Situation also, die entsteht, wenn sich das Team an dem Tag nicht einigen würde. Das war zunächst nicht so leicht herauszufinden. Würde der Chef entscheiden? Würde es einfach kein Logo geben? Würde sich einer aus der Gruppe durchsetzen?  Würde die Entscheidung vertagt werden? Das Team entschied sich, das es am wahrscheinlichsten wäre, dass auf der nächsten Teamsitzung in zwei Wochen alles von vorne los ginge. Das wollte niemand!

Schnell wurde abgestimmt und die größte Akzeptanz erhielt einer der drei neu dazu gekommenen Vorschläge.

Jahrestagung

Jedes Jahr fuhr ein Team von 14 Personen für 5 Tage in Klausur in ein einfaches, naturnahes, einsam gelegenes Hotel. Trotz gemeinsamer Arbeitsphasen durch Sport und Natur den Kopf frei zu bekommen, das war eine beliebte Tradition. Mittlerweile waren aber neue Kollegen in das Team gekommen, die damit wenig anfangen konnten. Darüber hinaus stand die Frage im Raum, ob evtl. assoziierte Mitarbeitende ebenfalls zu der Klausur eingeladen werden sollten. Diese waren von den Diskussionen und Beschlüssen in dieser Woche ausgeschlossen.

Die Situation spitzte sich zu. Die älteren Mitarbeitenden wollten unbedingt an der aus ihrer Sicht bewährten Form festhalten, während die Jüngeren andere Ideen bevorzugten. Man beschloss, die erste Teamsitzung nach der Rückkehr zu nutzen, um mit Unterstützung von SK eine gemeinsame Lösung zu erarbeiten. 

Der Austausch in der Teamsitzung wurde überraschend emotional. Zum ersten Mal wurde deutlich, was den älteren Mitarbeitenden an dieser Klausur- Form so wichtig war. Es war zu bemerken, das durch diese Überlegungen auch anderen erst bewusst wurde, was so wertvoll an dem Konzept war.

Z.B. die Möglichkeit mit Einzelnen auf Spaziergängen über im Jahr aufgelaufene Missverständnisse zu sprechen. Nachdem diese Bedürfnisse verstanden waren, wurden einige der neuen Vorschläge zurückgezogen.

Auf der anderen Seite fanden aber auch Diejenigen Gehör, die unter der Einsamkeit, der Enge und der geringen Privatsphäre litten.

Darüber hinaus wurde klar, dass die assoziiert Mitarbeitenden mit dabei sein sollten.

Bei der nächsten Teamsitzung waren sie mit eingeladen und brachten Lösungsideen mit ein.

Auf der Pinnwand entstand eine komplexe Matrix aus 10 Ideen und 25 Personen. Das Ergebnis des Vertieften Systemischen Konsensierens war: Die Fahrt dauert weiterhin 5 Tage aber mit allen 25 Personen in einem etwas komfortableren ländlich gelegenen Hotel mit mehr Platz zum Zurückziehen.

Sport, Natur, Spaziergänge..das ist weiter möglich.Zugelich gibt es aber auch die Dorfkneipe um die Ecke.

Darüber hinaus wurden die Arbeitsphasen verkürzt zugunsten von Phasen zum informellen Austausch.

Das Vertiefte Systemische Konsensieren dauerte insgesamt XXX Stunden.

Im Gegensatz zu vorher war das Gesprächsklima dabei sehr angenehm.Mit der von allen akzeptierten Lösung war eine Gruppenspaltung abgewendet und die große Zufriedenheit mit der Entscheidung bewirkte regelrecht einen Motivationsschub.